低绩效怎么处理（PIP 与改进计划）

一句话速记

处理低绩效的底线：不要等到绩效周期结束了才告诉 TA 有问题。一旦发现偏差——立刻私下口头反馈 → 2 周没改善 → 书面记录改进计划 → 给明确的改进时间窗口和具体可验证的标准 → 告知改进不成功的后果 → 持续观察和 coaching。中间每一步都要有书面记录。PIP 不是”逼人走”的工具——它是一次严肃但有诚意的改进机会，但如果改进失败，你已经有了正当的决策依据。

通俗解释（5 分钟版）

低绩效处理的渐进路径：

第 1 次 1on1：
  你："最近 XX 项目进度比预期慢了，而且发现有几次你在
      站会上说的进度和实际代码提交对不上。出什么问题了吗？"
  → 先问，先听。也许是个人原因、也许是家庭、也许是被阻塞了。

第 2 次 1on1（2 周后）：
  你："上次聊到 XX 的事，这两周好像变化不大。我需要如实
      跟你说：这个持续下去会影响你的绩效评估。我们一起
      来定一个改进方案，你觉得可以怎么改善？"
  → 升级为严肃对话，但还是一起定方案
  
第 3 次（再过 2-4 周，没改善）：
  → 书面 PIP：明确写清楚当前差距、改进目标、时间窗口、
    公司会提供的支持、改进不成功的后果
  → PIP 通常 30-60 天

PIP 结束后：
  - 改进成功 → 结束 PIP，正常绩效
  - 改进失败 → 离职

关键细节

渐进反馈（在 PIP 之前）

PIP 之前应该有至少 2 次口头反馈：

第 1 次：探索式（"我发现…你怎么看？"）
  - 在 1on1 里聊，非正式
  - 先问 TA 自己的看法
  - 如果是外部原因（家里有事、身体不好），先解决外部原因
  - 如果是能力/态度问题，给 TA 一个机会自己发现问题

第 2 次：明确警告（"如果持续下去…"）
  - 仍然是 1on1，但语气更严肃
  - 明确说出"这会影响你的绩效评估"
  - 一起讨论改进方案——让 TA 自己参与定方案
  - 这次之后发一封 follow up 邮件给你自己和 TA（作为书面记录）
  
不要做的事：
  ✗ 第一次发现问题就直接 PIP（没给 TA 调整机会）
  ✗ 只在心里不满，就是不跟 TA 说
  ✗ 跟其他人吐槽 TA 但不跟 TA 本人沟通

PIP 怎么写

PIP 文档必须包含：

1. 当前差距（具体、可验证）
   ✗ "代码质量不够好"
   ✓ "Q1 提了 12 个 MR，平均每个收到 8 条 review comment，
      其中 3 个 MR 因为严重 bug 被打回重写"

2. 改进目标（具体、可衡量）
   "接下来 4 周：
    - 每个 MR 的 review comment < 3 条
    - MR 打回率降到 0
    - 每个 MR 提交前自测 checklist 填完（我们提供 checklist 模板）"

3. 时间窗口
   通常 30-60 天，足够 TA 展示改进，也足够你做判断

4. 公司/你会提供的支持
   "buddy 代码 review 前先帮看一遍 / 每周额外 30 分钟
    专门聊技术方案 / 提供测试工具培训"

5. 改进不成功的后果
   "如果在 4 周后未达到上述目标，公司将终止劳动合同"
   （具体措辞和 HR 确认，这里只是示意）

6. 检查节点
   "第 2 周末做中期 check-in，评估进展"

和 HR 的配合

PIP 前：
  - 必须和 HR BP 对齐。PIP 有法律风险，HR 需要审核措辞。
  - 把你记录的历次口头反馈时间点和内容给 HR。

PIP 中：
  - HR 参与启动会和最终评估会
  - 中期 check-in 也让 HR 知道进展

PIP 后：
  - 改进成功：书面通知结束 PIP，抄送 HR
  - 改进失败：HR 主导离职流程，你作为 TL 参与最后的面谈

TL 常见的心理陷阱

✗ "我再给 TA 一次机会吧"（已经给了 3 次了）
  → 拖延不会让问题消失，只会让团队其他人更累——
     他们一直在帮 TA 善后，他们有眼睛

✗ "开掉 TA 会让团队士气受打击"
  → 不开掉低绩效的人，长期对士气打击更大——
     好好干活的人会想"我图什么"

✗ "可能是我的管理有问题"
  → 有可能。先检查：TA 的目标清楚吗？
     TA 知道什么是好的标准吗？
     TA 有没有获得必要的资源和支持？
     如果这些你都没问题，那确实是 TA 的 performance 问题

✗ "TA 很努力了，只是能力不太够"
  → 最难受的一种情况。努力但能力不匹配。
     问自己两个问题：
     ① 换个角色/任务类型 TA 会更好吗？（可以考虑内部转岗）
     ② 如果给 TA 6 个月，能到及格线吗？（如果不能，长痛不如短痛）

延伸追问

• Q：PIP 期间 TA 自己提离职了怎么办？ → 不要挽回。TA 已经做了选择，你也省去了 PIP 失败后辞退的流程。给 TA 一个体面的离开——感谢 TA 的付出，做好交接，祝好。
• Q：整个团队都知道某个人绩效差，怎么办？ → 团队不是瞎的。你不处理，团队会认为你软弱或不在乎标准。不需要公开说 PIP，但可以公开说”我们对所有同学有同样的标准”，让大家知道标准在、你在管。
• Q：怎么区分”能力问题”和”态度问题”？ → 能力问题：TA 想做好但不知道怎么做，需要培训/指导/换任务。态度问题：TA 知道怎么做但不做，或者敷衍。前者给 PIP + coach，后者给 PIP + 明确警告。实际上大部分低绩效是两种混杂，但偏能力问题更值得救。

我的记法

• 渐进原则：口头 2 次 → 书面 PIP → 观察 → 决定。不能跳步，也不能卡在第一步不动
• PIP 五要素：差距（具体）+ 目标（可衡量）+ 时间（30-60 天）+ 支持 + 后果
• 最大的陷阱：无限拖延——每次都说”再给一次机会”，结果团队跟着受累
• 一句话：「PIP 的 P 是 Performance，不是 Punishment——它首先是一次认真的改进机会」

状态

• 已背速记
• 能讲通俗版
• 能答追问